Порядок оплаты труда работников по балльной системе

Балльная система оплаты труда

Порядок оплаты труда работников по балльной системе

Выбор типа оплаты труда формирует всю работу бухгалтерского отдела, регулирует метод ведения делопроизводства. Все это требует тщательного подхода к ее выбору, определить, как она работает, какой тип больше подойдет для конкретного производства и какой будет порядок выплат.

Что собой представляет

Это бестарифная система выплаты заработной платы, в основе которой лежит количество заработанных баллов. Такое положение указывает на то, что заработок работника зависит от степени его личного участия в общем деле. Она наилучшим образом подходит для небольших предприятий.

При этом необходимо использовать при исчислении зарплаты несколько показателей, но знать, по какой шкале происходит формирование балльной системы, мало, следует знать, от чего отталкиваться.

Например, уровень квалификации определяется на базе полученных специализированных знаний и количестве опыта, в учет берутся и те знания, которые работник получил в качестве ученика на производстве.

Если необходимо оценить количество проделанной работы, ее сложность и качество следует на предприятии разработать локальный внутренний акт, в котором и будут указаны определители.

Особое внимание уделяется качеству труда, который достаточно сложно определить, так как в данном случае можно использовать несколько показателей, например, процентное соотношение брака или количество жалоб на сотрудника.

При этом форма начисления средств при сдельной оплате труда может быть разной, в дальнейшем она задает параметры расчета и порядок исчисления зарплаты.

Сдельная – формирование дохода, исходя из результатов деятельности:

  • прямая – чистая стоимость рабочего процесса;
  • премиальная – стоимость трудов плюс премиальные;
  • прогрессивная – оценка рабочего процесса и повышенные проценты за труды сверхурочные;
  • регрессивная – объем доходов плюс добавка за число проделанных процессов без переработки;
  • косвенная – расчет с дополнительным работником исходя из оклада постоянных сотрудников;
  • аккордная – доход за количество.

Повременная – в расчет идет количество затраченного сотрудником времени:

  • простая – тарифная ставка или оклад, умноженные на затраченные период;
  • премиальная – оклад, сформированные на предприятии умноженные на количество часов плюс премиальные.

Кроме этого в редких случаях могут использовать редкие виды:

  • тарифная;
  • бестарифная;
  • рейтинговая;
  • для оплаты труда государственных чиновников.

Формула для определения зарплаты и ее состав

В расчете труда используется следующая формула:

Зарплата = баллы индивидуального работника / общие баллы всего коллектива * фонд заработной платы

Если общее количество баллов и ФОП имеют постоянно одинаковую величину, тогда формула может иметь следующий более простой вид:

Зарплата = баллы определенного работника * средняя стоимость баллов

Формула, применяемая в данном случае идентична формуле, используемой при расчете бестарифной системы.

В формировании количества баллов берет участие определенное количество критериев, которые должны определяться на основании ст. 132 ТК РФ:

  • квалификационные данные;
  • сложность рабочего процесса;
  • объем, который он выполняет за день;
  • качество выпущенной продукции.

Как вводится на предприятии

Чтобы ввести на предприятии балльную систему или использовать ее в начале деятельности, необходимо действовать согласно законодательным актам:

  1. По ст. 135 ТК РФ руководитель предприятия или лицо, которому вменяются подобные полномочия, обязаны принять соответствующее официальное решение и издать указ относительно назначения лиц для разработки и внедрения.
  2. Далее указанными в распоряжении лицами происходит разработка проекта.
  3. После этого проект передается уполномоченному органу от работников на одобрение. Согласно ст. 372 ТК РФ он должен дать ответ в течение 5 дней, учитывая день получения.

Если решение отрицательное, тогда необходимо представителю руководителя в течение 3 дней урегулировать вопрос – внести правки и выполнить прочие этапы.

В случае отсутствия профсоюза на предприятии выполняется следующий этап внедрения – согласно ст. 72 ТК РФ необходимо получить письменное согласие от работников.

При этом существует возможность обойти этот момент, когда:

  • предприятие только открывается;
  • на предприятии внедрены новые технологические и производственные процессы, при использовании которых невозможно дальнейшее применение существующей системы оплаты труда.

После этого происходит утверждение локального акта относительно использования новой системы.

Заключительный этап – ознакомление с документом коллектива согласно ст. 22 ТК РФ.

Положительные и отрицательные стороны

Балльная система, как и прочие, наделена как положительными, так и отрицательными сторонами.

Среди плюсов можно выделить:

  1. Отлично подходит для оценки труда коллектива, который оказывает услуги, без участия в вычитании зарплаты показателей качества товара, например, консалтинговые фирмы, бухгалтерские и юридические компании.
  2. Работодатель за основу показателей может избрать те критерии, которые будут оказывать непосредственное влияние на успешность предприятия, например, объем заполненной документации или качество ее заполнения.
  3. Для небольших коллективов, эта система подходит оптимально.

Минусы в большей части ощущает коллектив:

  1. Оценка труда каждого ежемесячно пересматривается.
  2. Это непосредственно влияет на сумму, получаемую на руки, то есть зарплата плавающая.
  3. Такая система может вызывать недовольство в коллективе, обоюдные претензии и зависть к более успешным.

Заключение

Итак, балльная система предполагает расчет заработка одного работника исходя из количества общих баллов коллектива и объема фонда заработной платы на предприятии. Данный вид не имеет отношения к рейтинговому и бонусному, а его внедрение должно происходить согласно ТК РФ.

Поделитесь с друзьями в соц.сетях

Источник: https://investim.info/ball-naya-sistema-oplaty-truda/

Балльная система стимулирования персонала

Порядок оплаты труда работников по балльной системе

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов.

К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения.

Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

Тренинги  и оценку  руководителей ведет  Алексей Широкопояс,  эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала«КОМПЕТЕНЦИИ».

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности.

Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д.

Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики.

Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Рисунок

Модель балльной системы стимулирования персонала

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

  1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
  2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
  3. Каждый показатель должен быть измеримым.
  4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
  5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
  6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

По теме:  Почему для мотивации персонала лучше не использовать геймификацию

Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы.

Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений.

По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

  • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
  • допущены ошибки в представленных документах (качество);
  • отклонение от стандарта (качество);
  • обоснованные претензии со стороны руководства.

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса.

Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости.

Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

Валерий Чемеков,кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей

в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр.

Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам.

А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев.

Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии.

Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником.

Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

По теме:  В современных условиях  руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу.

Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда.

Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками.

А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст.

 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

  1. Общие положения.
  2. Порядок установления стимулирующих выплат.
  3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
  4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
  5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца.

Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников).

Наглядно можно представить в виде формулы:

где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

  • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
  • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
  • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

  • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
  • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
  • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

  • в балльной системе стимулирования персонала  количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
  • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
  • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.

Источник :Деловой мир

Источник: http://hr-media.ru/ballnaya-sistema-stimulirovaniya-personala/

Различия систем оплаты труда

Порядок оплаты труда работников по балльной системе

Сравнение оплаты труда на основе Единой тарифной ставки и новой систем оплаты труда по результатам внедрения новой системы в двух учреждениях культуры. Выводы, примеры Положений об оплате труда и материальном стимулировании работников и коллективного договора

Оплата труда в организациях исполнительских искусств

Федеральные учреждения культуры перешли на новую систему оплаты труда с 1 декабря 2008 г., но на региональном и муниципальном уровнях это реформирование еще не завершено.

При изначально благом посыле результаты внедрения новой системы оплаты труда не во всех случаях оказались приемлемыми.

В данной статье будут рассмотрены результаты перехода на новую систему оплаты труда на примере федерального и регионального театров.

Неконкурентная заработная плата – одна из самых серьезных проблем сферы культуры. Существовавшая с 1992 г. единая тарифная сетка (далее – ЕТС), на основе которой рассчитывалась заработная плата бюджетных работников, в условиях новой экономики давно утратила свое функциональное значение, существенно осложняла совершенствование оплаты труда и ее повышение.

Внимание! Для скачивания доступны новые образцы: Положение об оплате труда сотрудников учреждения культуры, Положение о премировании, Пример расчета премиальных выплат

Размер тарифной ставки первого разряда, в которой должны быть выражены государственные гарантии, не соответствует минимальному размеру оплаты труда (далее – МРОТ).

В свою очередь, МРОТ и величина прожиточного минимума – независимые друг от друга величины. Так, до 1 января 2009 г. МРОТ составлял 2300 руб. в месяц, в то время как величина прожиточного минимума, например, уже за I квартал 2008 г.

для трудоспособного населения превысила МРОТ в 2 раза, составив 4755 руб.

На момент вступления в силу изменений в системе оплаты труда размер МРОТ был ниже уровня прожиточного минимума.

Оклады ЕТС не позволяли учитывать напряженность труда каждого отдельного работника, его опыт, мастерство, отношение к труду и целый ряд других факторов, которые выделяют каждого конкретного работника среди других членов коллектива. Поощрять сотрудников за высококачественную и высококвалифицированную работу планировалось за счет надбавок и премий.

Представление о выдаче премии
посмотреть/скачать>>

Поскольку бюджетного финансирования не хватало для обеспечения сотрудникам учреждений приемлемого уровня заработной платы, руководству учреждений культуры приходилось искусственно завышать штатную численность работников. Распоряжаясь большим фондом оплаты труда, можно было формально оформлять совмещения, распределяя сэкономленные средства и, таким образом, фактически устанавливать работникам надбавки к окладам.

ЕТС не позволяла гарантировать работникам стабильную заработную плату. Существенные недостатки ЕТС предопределили реформирование оплаты труда работников бюджетной сферы, в т. ч. и учреждений культуры и искусства.

Старое и новое

Новая система оплаты труда (далее – НСОТ) стала частью реформы, направленной на бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). Как и ЕТС в момент введения, новая система была призвана повысить уровень оплаты труда, но при этом:

  • только в привязке к качеству и эффективности работы сотрудников;
  • с учетом отраслевой специфики каждой организации.

Разработчик − Министерство здравоохранения и социального развития РФ (далее − Минздравсоцразвития России) предполагал, что результатом реформирования системы оплаты труда станет привлечение квалифицированных сотрудников в отрасли и, как следствие, повышение качества услуг, оказываемых учреждениями бюджетной сферы.

Начало реформы было положено принятием постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583.

Сравнение действовавшей и новой систем оплаты труда приведено в табл. 1.

Таблица 1

Различия прежней и новой систем оплаты труда

№ п/пЕТСЕТС
Цели при введении
Выравнивание диспропорций между регионами, отраслями, профессионально-квалификационными категориями работниковПовышение зарплат в привязке к производительности и качеству работы сотрудников, учет отраслевой специфики
Принципы работы системы
Унифицированные требования, соблюдение федерального законодательстваНормативно-правовая база носит рекомендательный характер, преимущество локальных нормативных актов
Основные элементы системы
Тарифная ставка Тарифный разряд

Тарифный коэффициент

Базовый оклад по профессионально-квалификационной группе
Присвоение должности и установление оклада
В соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками: – по общеотраслевым должностям служащих; – по общеотраслевым профессиям рабочих;

– по должностям работников культуры

Отнесения должностей к профессионально-квалификационным группам (ПКГ): – ПКГ общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и служащих; – ПКГ общеотраслевых профессий рабочих; – ПКГ должностей работников культуры, искусства и кинематографии;

– ПКГ должностей профессий рабочих культуры, искусства и кинематографии

Структура заработной платы
Тарифная ставка (оклад) Доплаты, надбавки, носящие компенсационный характер

Стимулирующие выплаты

Должностной оклад; повышающие коэффициенты Выплаты компенсационного характера

Выплаты стимулирующего характера

Способы обеспечения дифференциации
С помощью тарифных коэффициентов в соответствии с 18-разрядной шкалойОтнесение к различным уровням профессионально-квалификационных групп, применение повышающих коэффициентов
Формирование штатного расписания
Утверждается учредителемУтверждается руководителем
Структура фонда оплаты труда
Определяется согласно штатному расписанию в пределах средств, направленных на оплату трудаОпределяется самостоятельно, но доля бюджетных ассигнований на выплаты именно стимулирующего характера с 01.01.2010 должна быть не менее 30%
Оплата труда руководителя
Оклад – согласно тарифной ставке 17–18 разряда; компенсационные выплаты – в общем порядке;

стимулирующие выплаты – в соответствии с трудовым договором

Оклад – в 5-кратном размере средней заработной платы основного персонала; выплаты компенсационного характера – в общем порядке;

выплаты стимулирующего характера – централизация до 5% лимитов бюджетных обязательств и стимулирование руководителей только с учетом результатов деятельности учреждения

Проведение аттестации
В установленный срок для определения разрядов оплаты труда сотрудников и их перетарификацииС целью установления соответствия работника занимаемой должности (Положения разработаны только в 2010 г.)
Стимулирование сотрудников
Премирование сотрудников за основные результаты работы и на время выполнения определенных работПоощрительные выплаты в соответствии с показателями эффективности деятельности работников (установлены только в 2010 г.)

Можно сделать вывод, что с введением НСОТ принципиальные изменения коснулись:

  1. Степени самостоятельности руководителя учреждения в вопросах установления заработной платы сотрудникам. Теперь на уровне самого учреждения стала определяться численность персонала и требования к его квалификации, утверждаться штатное расписание с должностными окладами работников;
  2. Мотивации сотрудников – от равной оплаты за равносложный труд, независимо от места его приложения, при ЕТС – к НСОТ, “…ориентированным на стимулирование работников к повышению качества и количества выполняемой работы и призванным повысить эффективность работы сотрудников”2. Приказом Минкультуры России от 14.07.2010 № 45-01-39/04-ПХ были установлены примерные целевые показатели эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, подведомственных Министерству культуры РФ;

Источник: https://www.cultmanager.ru/article/5185-oplata-truda-v-organizatsiyah-ispolnitelskih-iskusstv

Правовой совет
Добавить комментарий